La mayoría de las ingenierías con las que he trabajado no planifican, o planifican poco y mal. ¿Por qué? Me parece que estas son algunas de las causas.

Las metodologías de planificación clásicas tipo cascada, camino crítico o cadena crítica no tienen en cuenta que las personas no se comportan como robots. Además, estos sistemas son difíciles de aplicar en entornos multiproyecto que comparten recursos.

En una ingeniería, las tareas son ejecutadas por personas, no por máquinas: la duración de las tareas no es siempre la misma, las personas procrastinan y los proyectos están llenos de tareas especialmente procrastinables como, por ejemplo, las decisiones.

El orden en el que se ejecutan las tareas depende muchas veces de la voluntad del trabajador. Hay tareas que se deben hacer en un orden determinado (hay que construir la pared antes de pintarla), pero a menudo podemos elegir el orden en el que las hacemos.

Normalmente, no sabemos para cuándo tiene que estar hecha realmente una tarea. Todo tiene que estar hecho para ayer o para tan pronto como sea posible. Muchas veces, la fecha en la que se acaba una tarea depende de la fecha en la que, sí o sí, hay que haberla acabado, así como de la importancia e incluso del estado anímico del cliente.

A menudo, las tareas urgentes pasan por delante de las tareas importantes.

Hay tareas infinitamente expansibles: les podemos dedicar una mañana, un día, una semana o un mes. Todas las que implican diseño son de este tipo.

Tradicionalmente, la planificación se hace de arriba abajo. Es decir, el jefe de proyecto le dice al proyectista qué tiene que hacer, para cuándo y en qué orden. El jefe de proyecto acostumbra a no tener suficiente tiempo para planificar los proyectos que, además, están cambiando todo el tiempo.

Si planificar no funciona, ¿por qué debemos hacerlo?

• La incorporación de sistemas de planificación efectivos permite incrementos de la productividad de los equipos de dos dígitos.
• La planificación nos permite disminuir los riesgos de los imprevistos.
• La planificación nos permite tener un mejor control del proyecto.
• En un entorno planificado se vive mejor.
• Si vivimos siempre en estado de emergencia, en la práctica dejamos de tener la capacidad de ponernos en modo emergencia y ya no tendremos capacidad de reacción cuando sea verdaderamente necesario.
• El cliente quiere saber cuándo tendrá acabado el proyecto. Y, si no podemos entregar un proyecto en la fecha prevista, siempre será mejor comunicarlo antes de dicha fecha.
• El tiempo y el coste, y por lo tanto el margen del proyecto, están directamente relacionados.

El camino no es sencillo, pero es altamente rentable.

¿Por dónde empezamos a planificar?

Un proyecto es un equipo de personas haciendo un montón de tareas que un cliente nos paga.

En una ingeniería, tenemos un montón de proyectos, y esto nos lleva a un entorno multiprojecto donde los recursos se comparten entre proyectos. Tenemos un sistema formado por personas que hacen tareas que deben acabarse en una fecha determinada. Analizaremos primero la naturaleza de las tareas y después algunas características de las personas.

Empezamos por las tareas. Las podemos clasificar en 3 ejes: según la duración de la tarea, según la necesidad/utilidad de la tarea y según la motivación.

Eje 1. Según la duración de la tarea

• Tipo 1: Deterministas. De duración definida y concreta. Son todas aquellas tareas que en general son sencillas y rutinarias, que ya hemos hecho muchas veces y conocemos bien cuánto tardaremos en hacerlas.
  
• Tipo 2: Estocásticas o de duración desconocida. Son todas aquellas en las que no tenemos manera de saber cuándo estarán resueltas. Las podemos subdividir entre las que no sabemos cuándo se acabarán porque dependen de un tercero o bien por la naturaleza de la tarea. Algunos ejemplos: una vacuna para la malaria, encontrar un error en un sistema informático, saber cuándo el técnico del ayuntamiento nos dará la licencia, etc.
  
• Tipo 3: Infinitamente expansibles. Estas tareas cumplen la Ley de Parkinson, formulada en 1955 por Cyril Northcote Parkinson, y que afirma que una tarea se expande hasta Ilenar todo el tiempo disponible para completarla. Las tareas de este tipo son todas aquellas que implican creatividad, que siempre se pueden mejorar y perfeccionar. Por ejemplo, diseñar una pieza, hacer un plano, escribir una memoria o un artículo o encontrar el mejor componente de mercado al mejor precio. Un caso particular de este tipo es la toma de decisiones.

Eje 2. Según la necesidad de la tarea

• Tareas necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto.
• Tareas opcionales. Si se pueden hacer, fantástico, pero pueden no hacerse sin comprometer el proyecto.
• Tareas innecesarias. Son tareas que no hace falta hacer, que si al final no se hacen no pasa nada, pero que por alguna razón están en el listado de tareas.

Eje 3. Según la motivación de la tarea

Hay tareas con tendencia a ser procrastinadas o retrasadas. Son tareas que se encallan, que no se ponen en marcha. Son tareas que no gustan, a las que no se les ve el propósito, que no tenemos claro cómo hacer. Muchas veces, este hecho depende más de las personas que de la propia tarea.

Hasta aquí nos hemos fijado en la complejidad de las tareas, pero que una tarea se haga depende de las personas y del equipo. Por lo tanto, la ejecución de las tareas depende, en primer lugar, de que la persona que tiene que hacerlas decida hacerlas; de la emoción de la persona hacia la tarea.

¿Cuáles son los factores que hacen que una persona haga o no una tarea? En un entorno laboral de gestión de proyectos, una persona nunca decide no hacer una tarea, lo que hace es elegir hacer otra antes. Por eso hay tareas que se pueden retrasar indefinidamente porque nunca se eligen para hacer en primer lugar.

Factores que hacen que una tarea se elija en primer lugar

1. La urgencia. Diferentes experimentos han demostrado que las tareas urgentes pasan por delante de cualquier otra. Tendemos a “hacer de bomberos”, a apagar incendios. Muchas veces nos encontramos con que el equipo dedica muchas horas al modo reactivo: se limita a contestar los correos y mensajes que entran.
2. Las tareas sencillas y cortas que permiten un resultado rápido. Esto es así especialmente en entornos de carga de trabajo muy elevada. Se priorizan las tareas sencillas para disminuir el volumen de tareas pendientes de manera rápida. A veces, después ya no queda energía para la tarea importante y compleja.
3. Las tareas que despiertan curiosidad, interés técnico o de las que se disfruta.
4. Las tareas que sabemos que haremos bien. Dominamos la tecnología, conocemos el procedimiento, están bien definidas y sabemos que podremos acabarlas.
5. Las tareas que tienen un propósito, una utilidad intrínseca para mí o para la sociedad.

Tareas que se tienden a procrastinar

1. Producen emociones desagradables:
   • Las conversaciones difíciles
   • Tomar decisiones
   • Las tareas para un interlocutor conflictivo
   • Iniciar una tarea para la cual pensamos que no estamos preparados
   • Las tareas que no nos gustan
2. No son fáciles de empezar:
   • No está bien explicado qué se pide
   • Hay que buscar documentación que no sabemos si encontraremos
   • Hay que concretar cómo lo haremos con otras personas del equipo
3. Se consideran inútiles o innecesarias, o se sabe que nadie las revisará.

La priorización no depende solo de las características de la tarea, sino también de:

• Quién lo pide
• La proximidad del solicitante
• La capacidad de escalar
• La insistencia de quien lo pide
• La visibilidad ante la dirección
• La existencia de un procedimiento obligatorio

La planificación de los proyectos en una ingeniería es un problema con una complejidad elevada que no podemos pretender resolver con un Gantt o un Excel.

Queda claro que no podemos tratar la planificación de proyectos de manera determinista, de la misma manera que planificamos un proceso de fabricación con un conjunto de máquinas automáticas.

Las metodologías clásicas de planificación no ofrecen soluciones para gestionar la complejidad real del sistema. Funcionan cuando las tareas son del primer tipo, pero en los proyectos la mayoría de las tareas son del 2º y 3er tipo y, además, los trabajadores acostumbran a hacer las tareas en el orden que ellos eligen. Nos hace falta, por tanto, una metodología de trabajo diferente, una metodología que dé mucho más peso a la gestión del equipo y que empodere e implique a cada uno de sus integrantes.

El manifiesto Agile y la metodología SCRUM, nacidos hace más de 20 años en entornos de desarrollo de software, aunque no son directamente aplicables a la planificación de una ingeniería, aportan un conjunto de principios que nos pueden permitir dar un gran paso adelante.

¿Cómo debe ser el sistema para planificar mi ingeniería?

Para resolver el problema debemos:

1. Conseguir que cada uno de los técnicos ejecute las tareas en el orden óptimo.
2. Calcular, a partir del orden de las tareas, la duración de cada tarea y las horas disponibles de cada técnico, así como la fecha en la que estará completada cada tarea.

¿Qué pasos hay que dar para conseguirlo?

Lo más importante es dar de alta todas las tareas organizadas por fases en un software de planificación. Esta es la barrera de entrada más alta para conseguir la planificación de todo el equipo. El tiempo necesario para dar de alta detalladamente todas las tareas en un sistema es aparentemente tiempo perdido no productivo, pero es la clave del sistema. No se puede transigir en este punto.

Es necesario que todo lo que hace el equipo esté dado de alta como tarea.

Las razones más habituales que los equipos exponen para justificar no hacer esta tarea son:

• “Tenemos muchas tareas muy cortas y es mucho trabajo”
• “Nuestros proyectos tienen pocas tareas, pero muy largas que cambian continuamente”
• “No tenemos tiempo de dar de alta las tareas”
• “Nuestras tareas son siempre diferentes”
• “El programa es demasiado enredado para dar de alta todas las tareas”

Para planificar una ingeniería hay que hacer este trabajo y, aunque es cierto que dar de alta las tareas en un sistema no es agradable y requiere horas, permite conseguir ganancias de productividad que muchas veces superan el 20%.

Funcionalidades clave del software

Para conseguir estos incrementos de productividad, es necesario que el software que elijamos disponga de las siguientes funcionalidades:

• Permitir la comunicación de los diferentes actores alrededor de la tarea. De esta manera, nos ahorraremos escribir correos hablando de una tarea en concreto. Cuando tienes que explicar en un e-mail qué hay que hacer en una tarea, primero tienes que identificar la tarea de manera inequívoca. Si disponemos de una herramienta donde podemos poner comentarios en la misma tarea, el procedimiento es mucho más eficaz y ahorra errores.
• Colgar toda la información de la tarea en la propia tarea: documentos, metodologías, etc. Una tarea es un muy buen repositorio de conocimiento. Si podemos poner los documentos necesarios para hacer una tarea enlazados a la tarea, nos ahorramos todo el tiempo en buscar documentos.
• Agrupar las tareas en fases y subfases en tantos niveles como sea necesario.
• Visualizar los proyectos en un Gantt.
• Disponer de una visualización Kanban que se pueda filtrar por proyectos, fases, equipos y personas.
• Modificar el orden de las tareas o disponer de funcionalidades para ordenarlas según diferentes criterios.

Otras funcionalidades interesantes son:

• Crear plantillas de proyectos desde cero o a partir de proyectos hechos. Así, cuando nos contratan un nuevo proyecto similar al que ya hemos hecho, no nos hará falta dar de alta todas las tareas desde cero.
• Comunicar al cliente de manera semiautomatizada o automatizada el estado del proyecto.
• Conocer los costes de ejecución de cada tarea y de cada fase para mejorar el proceso de oferta de nuevos proyectos. Si disponemos de una buena base de datos de costes, sabremos lo que nos costará de verdad hacer un proyecto similar.
• Medir el trabajo en curso de cada uno de los proyectos y aplicarlo convenientemente a la contabilidad.
• Medir la productividad del equipo y de cada uno de sus integrantes.
• Conocer las desviaciones en tiempo y presupuesto del proyecto en tiempo real.

Planifica por fases y subfases

Cuando nos ponemos a dar de alta las tareas del proyecto en el sistema, la primera duda es: ¿Cuánto zoom hago? ¿Muchas tareas muy pequeñas o pocas tareas muy grandes?

Mi norma es que una tarea debe durar como máximo una semana, el responsable de la tarea es quien la ejecuta y cada tarea define una cosa que hay que hacer, no un grupo de cosas diferentes.

Las tareas las agruparemos en fases o etapas. Cada fase debe durar una o varias semanas. Si las fases son más largas, aconsejo reducirlas en subfases. Es importante que una fase no dure 6 meses porque, normalmente, si algo tiene que estar acabado de aquí a seis meses, no hace falta que empecemos hoy, “ya lo haremos”, pero si solo tenemos dos semanas para hacer el trabajo, nos pondremos a ello hoy.

Cada fase debe tener una fecha de inicio y una fecha de fin, y las debemos poder visualizar muy bien en un diagrama de Gantt. Las fases son la parte del proyecto que se debe planificar de arriba abajo. Es decir, son establecidas por el jefe de proyecto. Aquí utilizaremos el método de Goldratt: no pondremos márgenes de seguridad a cada una de las fases, sino que dejaremos un buffer al final del proyecto.

Cada fase o etapa tiene un conjunto de tareas que se deben completar, y debe ser el propio equipo quien se autoorganice para repartirse y ordenar las tareas de la manera más eficiente.

El software nos puede proponer un orden de las tareas a partir de criterios preestablecidos. De todas maneras, al final siempre será el técnico quien decidirá en qué orden hace las tareas.

Reuniones regulares con el equipo

Para el correcto funcionamiento del equipo es necesario sistematizar reuniones para la planificación y el seguimiento del proyecto. Se recomiendan las siguientes:

Reuniones de inicio de fase

Se revisan los objetivos de la fase, los entregables, las fechas límite y el listado de tareas. Se hace un primer reparto de tareas entre los técnicos. Se planifican las tareas de la primera semana, y en algunos casos ya se pueden planificar las tareas para el resto de semanas. La visualización Kanban permite repartir de manera sencilla la carga de trabajo entre los técnicos y evaluar el trabajo que tiene asignado cada semana cada técnico. En este punto es muy importante el compromiso de cada técnico con la planificación.

Reuniones de planificación semanal

Se revisa el estado de la planificación y se reajusta: qué tareas quedaron pendientes de la semana anterior, cuáles hay que mover hacia adelante, cuáles han dejado de tener sentido o qué tareas nuevas han aparecido. Cada técnico se compromete a hacer las tareas que tiene asignadas esa semana. Si se consigue que el equipo marche el viernes con el trabajo planificado listo, se produce un cambio muy positivo en la organización. Si las fases son muy cortas, estas reuniones pueden no ser necesarias.

Reuniones de seguimiento diarias

Son complicadas de poner en marcha, pero son muy efectivas, productivas y necesarias. Son reuniones de equipo que duran entre 15 y 30 minutos, muchas empresas las hacen de pie y siempre a la misma hora. Estas reuniones permiten que cada día haya un momento con todo el equipo junto, lo que facilita el tratamiento de cambios de planificación y la gestión de las incidencias. El orden del día es el siguiente:

• Incendios, problemas detectados y comunicaciones importantes para todo el equipo. Los problemas no se resuelven en esta reunión, se enuncian y se fijan reuniones específicas para tratarlos.
• Ronda en la que cada integrante del equipo explica en qué estuvo trabajando ayer y en qué tiene previsto trabajar hoy.

Reuniones de cierre de fase

Se revisa el cumplimiento de objetivos de la fase, qué ha funcionado, qué no ha funcionado y qué hay que mejorar para la próxima fase.

Una vez pongamos el sistema en funcionamiento, tendremos las tareas de todos los proyectos en una sola base de datos, ordenadas y con fechas de ejecución. A partir de ahí, el software nos tiene que poder hacer una estimación de la fecha en la que debería estar acabada una tarea concreta, un proyecto concreto, cuál es la carga de trabajo de cada técnico y hasta qué día un técnico concreto tiene trabajo.

En resumen

Hace falta una metodología adaptada a las especificidades de tu equipo y a tus tipos de proyectos. Hace falta que esta metodología esté basada en las personas y en el compromiso con la planificación, y hay que aprovechar la tecnología para gestionar todas y cada una de las tareas de tu empresa.

Para planificar, hay que dar de alta en un sistema todas las tareas de todos los proyectos.