No todos los encargos que llegan a un despacho merecen un sí. Puede parecer obvio, pero en la práctica muchos se deciden por inercia: llega la consulta, hay capacidad (o se hace hueco igualmente) y se acepta, sin pararse a valorar si vale realmente la pena.

La pregunta no debería ser “¿podemos hacerlo?”, sino “¿nos conviene hacerlo, ahora y en estas condiciones?“.

En este artículo proponemos un marco sencillo para valorar un proyecto y decidir antes de comprometeros con el cliente.

El problema de decir sí a todo

Llenar la agenda parece siempre una buena noticia, y decir que no a un cliente da miedo, sobre todo si la actividad no va sobrada. Sin embargo, aceptar sin criterio tiene costes que no vemos hasta más adelante: horas de un perfil sénior en un proyecto de margen ajustado, un cliente que consume más gestión de la prevista o un encargo que no encaja con la especialización del despacho y que acaba costando más de lo que factura.

El contexto sectorial no ayuda: según el Observatorio de Márgenes Empresariales, el margen bruto del sector de arquitectura e ingeniería ya es ajustado de por sí. Con tan poco margen de partida, elegir bien cada proyecto es clave.

El problema no es aceptar proyectos, sino hacerlo sin un criterio explícito. Cuando todo se decide sobre la marcha, el despacho acaba eligiendo por defecto los proyectos que llegan primero, no los que más le convienen.

Cada proyecto aceptado sin criterio ocupa el lugar de otro que podría encajar mejor y ser más rentable.

4 criterios para evaluar un proyecto antes de aceptarlo

Antes de decir que sí, vale la pena valorar estos cuatro aspectos:

1. Encaje estratégico: ¿Encaja con lo que queremos hacer crecer en el despacho?

¿Refuerza la especialización del despacho o lo aleja de lo que hace mejor? Un proyecto puede ser rentable y, aun así, no ser el que conviene aceptar ahora.

2. Margen esperado: ¿Sabemos qué margen real nos dejará, no solo cuánto facturaremos?

No la facturación total, sino lo que queda una vez descontadas las horas previstas y los costes directos. Un proyecto grande con margen ajustado puede ser peor negocio que uno pequeño con margen sólido.

3. Riesgo: ¿Hemos identificado los riesgos principales y cómo los gestionaremos?

Cliente nuevo o conocido, plazos ajustados, complejidad técnica poco habitual, dependencia de otros agentes externos. Cuantas más incógnitas, más margen de seguridad hay que prever.

4. Capacidad del equipo: ¿Tenemos capacidad real, sin penalizar los proyectos que ya tenemos en marcha?

¿Hay gente disponible sin desatender los proyectos en marcha, o se acepta pensando “ya lo haremos encajar”? Esto suele salir caro.

Si la respuesta es “no” a dos o más preguntas, vale la pena pararse a pensarlo antes de confirmar, aunque la presión comercial diga que hay que decir que sí de inmediato.

Caso práctico: 2 proyectos, 2 decisiones diferentes

Nos ponemos en el caso de que un despacho de ingeniería recibe dos consultas la misma semana:

Proyecto A: la reforma de unas instalaciones para un cliente habitual: margen esperado del 22%, riesgo bajo (cliente conocido, requisitos claros) y encaje directo con la especialización del despacho. El equipo que debería llevarlo tiene disponibilidad real. Se acepta sin muchas dudas.

Proyecto B: un concurso público fuera de la zona geográfica habitual, con un margen esperado del 8%, requisitos técnicos ambiguos y un plazo muy ajustado. Encajaría estratégicamente, ya que permitiría entrar en un territorio nuevo, pero el equipo actual ya va al límite con los proyectos en marcha. Se declina, no porque sea un mal proyecto en abstracto, sino porque no es el momento ni las condiciones para aceptarlo.

Comparamos los dos proyectos según los cuatro criterios mencionados:

La diferencia entre ambos no es el tamaño ni la dificultad técnica. Es que el proyecto A se ha evaluado antes de comprometerse y el proyecto B se habría aceptado por inercia y con suposiciones.

Decide con datos, no solo con intuición

Con el histórico de proyectos similares registrado en el ERP de Coneix, puedes estimar el margen esperado y el riesgo de un nuevo encargo antes de presupuestarlo, en lugar de descubrirlo cuando ya es demasiado tarde para hacer nada.

Si quieres ver cómo aplicarlo a tu despacho, habla con nuestro equipo y cuéntanos vuestro caso: